Як мы скарачаем тэрміны пастаўкі на 40% для кліентаў B-Giant

Многія B2B-пакупнікі не сыходзяць з-за таго, што прадукту не хапае каштоўнасці. Яны сыходзяць, калі тэрміны пастаўкі працягваюцца. Доўгі час выканання можа паўплываць на вытворчыя планы, узровень запасаў, абслугоўванне кліентаў і грашовы паток. Я бачыў гэтую мадэль, працуючы з буйнымі B2B-кліентамі, якія апрацоўвалі індывідуальныя заказы ў некалькіх лінейках прадуктаў. Іх каманды былі здольныя, але ў працэсе замовы было занадта шмат перадач і занадта мала агульных даных. Пасля агляду працоўнага працэсу мы скарацілі сярэдні час выканання на 40% на працягу вымеранага перыяду праекта. Вынік прыйшоў не з адной вялікай змены. Гэта адбылося з-за выпраўлення некалькіх невялікіх затрымак, якія былі прыняты ў рамках штодзённай працы. ### З чаго пачалася затрымка Кліент выкарыстаў працэс, які на паперы выглядаў проста: - Кліент адправіў запыт на заказ. - Каманда продажаў праверыла дэталі прадукту. - Каманда планавання прааналізавала магчымасці. - Набыццё пацверджанай наяўнасці матэрыялу. - Вытворчасць зладзіла графік. - Кантроль якасці правяраў гатовую прадукцыю. - Лагісты падрыхтавалі адпраўку. Паміж гэтымі крокамі з'явілася затрымка. Заказ на продаж можа чакаць некалькі гадзін для праверкі спецыфікацый. Адсутнае абнаўленне матэрыялу можа затрымаць вытворчасць на суткі. Змена кліента можа закрануць закупкі, але не планавальніка вытворчасці. Кожны нумар здавалася дробным. Разам яны дадалі некалькі дзён да цыкла дастаўкі. Кліент таксама вымяраў час пастаўкі з даты зацвярджэння вытворчасці замест даты атрымання замовы. Гэта прымусіла ўнутраны справаздачу выглядаць лепш, чым вопыт кліента. Я пачаў з вымярэння поўнага шляху ад атрымання замовы да адгрузкі. ### Крок 1: Адлюструйце поўны шлях заказу Мы пералічылі кожны этап, уладальніка, зацвярджэнне і перыяд чакання. Агляд ахопліваў: - Увод заказаў - Праверкі спецыфікацый прадукту - Пацвярджэнне цаны і колькасці - Планаванне матэрыялаў - Сувязь з пастаўшчыкамі - Планаванне вытворчасці - Праверка якасці - Упакоўка і выпуск адгрузкі. Каманда адзначала кожны крок альбо як актыўную працу, альбо як час чакання. Гэта адрозненне дапамагло нам знайсці сапраўдную праблему. Па адной таварнай групе актыўная праца заняла менш за два працоўныя дні. Агульны час выканання быў значна большым, таму што заказ чакаў у некалькіх агульных паштовых скрынях і чэргах на зацвярджэнне. Гэта распаўсюджаная праблема ў аперацыях B2B. Каманды часта спрабуюць прымусіць людзей працаваць хутчэй, калі важная праблема заключаецца ў тым, што праца чакае адказу. ### Крок 2: Стварыце адзіную крыніцу звестак аб заказе. Інфармацыя аб заказе кліента распаўсюджвалася па ланцужках электроннай пошты, электронных табліцах і ўнутранай сістэме. Продажы выкарыстоўвалі адну версію спецыфікацыі прадукту. Вытворчасць выкарыстала інш. Мы стварылі адзін запіс замовы, які ўключаў: - Патрабаванні заказчыка - Зацверджаныя чарцяжы або спецыфікацыі - Колькасць - Месца пастаўкі - Статус матэрыялу - Статус вытворчасці - Патрабаванні да якасці - Адкрытыя пытанні - Прызначаны ўладальнік Кожная каманда магла бачыць адну і тую ж інфармацыю. Змяненне было запісана ў адным месцы, а не паўтаралася ў некалькіх паведамленнях. Гэта таксама палегчыла зносіны з кліентамі. Калі пакупнік пытаўся аб замове, менеджэр акаўнта мог праверыць яго статус, не адпраўляючы новы запыт у тры аддзелы. ### Крок 3: Аддзяленне стандартнай працы ад заказной Не кожны заказ патрабуе аднолькавай праверкі. Кліент адпраўляў стандартныя і індывідуальныя заказы па адным шляху ўзгаднення. Гэта стварыла дадатковыя праверкі для простых запытаў і пакінула складаныя заказы без дастаткова ранняга разгляду. Мы падзялілі заказы на выразныя групы: - Стандартныя заказы з зацверджанымі спецыфікацыямі - Заказы з невялікімі зменамі - Новы дызайн або тэхнічныя змены - Заказы з асаблівай праверкай або неабходнасцю ўпакоўкі Стандартныя заказы ішлі больш кароткім шляхам. Індывідуальныя заказы праходзілі тэхнічны агляд перад тым, як былі забраніраваны вытворчыя магутнасці. Гэта паменшыла рух наперад і назад, якога можна было пазбегнуць. Гэта таксама дало камандзе планавання лепшую інфармацыю, перш чым яны ўзялі на сябе абавязацельствы па даце пастаўкі. ### Крок 4: Усталюйце вокны адказу паміж камандамі У старога працэсу былі ўладальнікі, але ў яго не было дакладных вокнаў адказу. Запыт мог застацца без адказу, таму што кожны чалавек меркаваў, што ім займаецца іншая каманда. Мы дадалі простыя ўнутраныя правілы: - Продажы правяралі паўнату замовы перад адпраўкай. - Планаванне разгледжаных запытаў магутнасці ў зададзеныя кропкі на працягу дня. - Набыццё абноўленага статусу матэрыялу ў агульным запісе замовы. - Кантроль якасці выклікаў пытанні інспекцыі яшчэ да завяршэння вытворчасці. - Лагістыка атрымала звесткі аб адгрузцы да таго, як гатовая прадукцыя дасягнула зоны ўпакоўкі. Гэтыя правілы не патрабавалі працяглых сустрэч. Яны скарацілі паўторныя наступныя дзеянні і палегчылі ідэнтыфікацыю адкладзеных заказаў. ### Крок 5: кожны тыдзень правярайце прычыны затрымкі. Каманда адсочвала час, які перавышае сярэдні. Мы таксама запісалі, чаму заказ быў адкладзены. Сярод асноўных прычын: - Адсутнасць інфармацыі аб прадукце - Познія змены кліента - Праблемы з даступнасцю матэрыялаў - Канфлікты ёмістасці - Пытанні якасці - Памылкі ўпакоўкі або транспартных дакументаў Штотыднёвы агляд сканцэнтраваны на шаблонах, а не на вінаватых. Калі адна і тая ж праблема ўзнікала некалькі разоў, мы змянялі працэс замест таго, каб прасіць супрацоўнікаў запомніць яшчэ адзін ручны крок. Напрыклад, паўторныя прабелы ў спецыфікацыях прывялі да новага кантрольнага спісу заказаў. Паўторныя матэрыяльныя пытанні прывялі да агульнага поля даступнасці, якое купля абнаўлялася ў рамках звычайнай працы. ### Вымераны вынік Кліент параўнаў сярэдні час выканання да і пасля змены працэсу ў той жа групе прадуктаў. Вымераны вынік паказаў: - Сярэдні час выканання паменшаны на 40% - Меншая колькасць заказаў, якія чакаюць зацвярджэння спецыфікацый - Хутчэйшыя адказы на пытанні аб статусе кліента - Лепшая бачнасць для планавання вытворчасці - Меншая колькасць затрымак адгрузкі, звязаных з адсутнасцю інфармацыі. Дакладны вынік залежаў ад тыпу прадукту, памеру заказу, наяўнасці матэрыялаў і змяненняў кліента. Мы не разглядалі лічбу ў 40% як абяцанне для кожнага ўліковага запісу. Гэта быў вынік, запісаны ў канкрэтным праекце пасля таго, як новы працоўны працэс быў выкарыстаны і разгледжаны. Гэта адрозненне мае значэнне. Працэс, які працуе для паўторных заказаў, можа не даць такога ж выніку для новага прадукту са складаным тэставаннем або абмежаванымі магчымасцямі пастаўшчыка. ### Што я хацеў бы праверыць, перш чым зрабіць падобныя змены. Калі кліент пытаецца, як скараціць час выканання, я не пачынаю з новай сістэмы праграмнага забеспячэння. Задаю некалькі практычных пытанняў: - Калі пачынаюць гадзіннік? — Дзе загад чакае? — Якая інфармацыя часцей за ўсё адсутнічае? - Каму належыць кожная перадача? — Як часта заказчыкі мяняюць характарыстыкі? — Якія матэрыялы ствараюць найбольшую затрымку? — Ацэнка якасці адбываецца дастаткова рана? - Ці можа цяперашняя каманда бачыць такі ж статус замовы? Гэтыя пытанні дапамагаюць аддзяліць праблему ёмістасці ад праблемы сувязі. Яны таксама перашкаджаюць кампаніі плаціць за вялікі інструмент, калі меншая змена працэсу можа вырашыць асноўную затрымку. ### Распаўсюджаная памылка Адна кампанія папрасіла сваю вытворчую групу скараціць час дастаўкі, не змяняючы прыём заказаў. Каманда працавала хутчэй, але ў сістэму працягвалі паступаць няпоўныя заказы. Вытворчасць усё роўна прыйшлося спыніць і запытаць адсутную інфармацыю. Урок быў просты: хуткасць на адным этапе не можа ліквідаваць затрымкі, створаныя раней у працэсе. Для буйных кліентаў B2B час выканання часта паляпшаецца, калі заказ акуратна пераходзіць ад аднаго ўладальніка да іншага. Выразная інфармацыя, бачныя абнаўленні статусу, раннія тэхнічныя праверкі і рэгулярныя праверкі затрымак могуць зрабіць вымерную розніцу. Скарачэнне на 40% адбылося дзякуючы кіраванню поўным ходам замовы, а не ціскам на адзін аддзел.

Працяглыя тэрміны дастаўкі ствараюць ціск на кожным этапе праекта. Кліенты B-Giant могуць сутыкнуцца з невыкананнем вытворчых планаў, дадатковымі выдаткамі на захоўванне і цяжкімі размовамі з уласнымі кліентамі. Я бачыў, як затрымка ўсяго ў некалькі дзён можа паўплываць на рашэнні аб куплі і доўгатэрміновы давер. Наша праца з кліентам B-Giant была засяроджана на адной яснай мэце: скараціць час пастаўкі, не зніжаючы якасці прадукцыі і не ствараючы блытаніны ў ланцужку паставак. Першапачатковы працэс кліента ўключаў некалькі павольных момантаў: - Паўторныя праверкі заказаў - Ручное зацвярджэнне паміж камандамі - Позняе планаванне вытворчасці - Затрымка абнаўленняў аб стане матэрыялу - Планы дастаўкі, падрыхтаваныя бліжэй да даты адпраўкі, кожны крок здаваўся кіраваным сам па сабе. Разам яны падоўжылі цыкл дастаўкі і ўскладнілі кантроль над графікам. Я пачаў з адлюстравання поўнага працэсу замовы ад пацверджання да адпраўкі. Гэта паказала, дзе губляецца час. Галоўная праблема была не толькі ў хуткасці вытворчасці. Інфармацыя павольна перамяшчалася паміж продажамі, закупкамі, вытворчасцю і лагістыкай. Мы скарэктавалі працоўны працэс некалькімі практычнымі спосабамі. Інфармацыя аб замове была праверана раней Я працаваў з кліентам, каб пацвердзіць падрабязную інфармацыю аб прадукце, колькасць, патрабаванні да ўпакоўкі і пункты дастаўкі ў пачатку замовы. Выразная інфармацыя скараціла колькасць паўторных пытанняў пасля пачатку вытворчасці. Планаванне вытворчасці стала больш наглядным Вытворчая група атрымала агульны графік з ключавымі датамі і прыярытэтамі заказаў. Гэта дапамагло камандзе падрыхтаваць матэрыялы і машынны час з меншай колькасцю змен падчас вытворчага цыклу. Абнаўленні ішлі ў фіксаваным рытме Кліент атрымліваў абнаўленні ходу на ўзгодненых этапах замест таго, каб чакаць з'яўлення праблемы. Гэтыя абнаўленні датычыліся падрыхтоўкі матэрыялаў, стану вытворчасці, праверкі якасці і планавання адгрузкі. Падрыхтоўка да дастаўкі прасунулася Мы падрыхтавалі дэталі дастаўкі яшчэ да таго, як тавар быў гатовы. Гэта дало групе матэрыяльна-тэхнічнага забеспячэння больш часу для праверкі арганізацыі транспарціроўкі і скараціла час чакання пасля агляду, якога можна было пазбегнуць. Невялікія праблемы вырашаліся раней Адсутнасць этыкеткі, пытанне аб упакоўцы або змяненне колькасці могуць запаволіць заказ, калі ён з'яўляецца перад адпраўкай. Мы стварылі просты спіс агляду, каб вызначыць гэтыя моманты, перш чым яны паўплываюць на графік. Пасля карэкціроўкі працэсу сярэдні час выканання кліентам скараціўся на 40%. Вынікам стала некалькі невялікіх змяненняў, якія дзейнічалі разам, а не адна вялікая. Вытворчасць заставалася звязанай з планаваннем заказаў, і кліент меў больш дакладнае ўяўленне аб кожным этапе дастаўкі. Для каманды B-Giant выгадай была не толькі больш хуткая дастаўка. Іх пакупнікі валодалі больш дакладнай інфармацыяй. Унутраныя каманды марнавалі менш часу на праверку адных і тых жа дэталяў. Планаванне дастаўкі стала лягчэй абмяркоўваць з кліентамі. Я лічу, што паляпшэнне тэрмінаў выканання пачынаецца з бачнасці працэсу. Завод можа мець дастатковую магутнасць, але незразумелая інфармацыя можа выклікаць затрымкі. Пастаўшчык можа працаваць хутка, але познія ўзгадненні могуць затрымаць заказ. Карысны агляд можна пачаць з чатырох пытанняў: 1. Дзе чакае заказ? 2. Якія дэталі правяраюцца больш за адзін раз? 3. Калі кліент атрымлівае абнаўленні статусу? 4. Што можна падрыхтаваць да завяршэння вытворчасці? Гэтыя пытанні дапамагаюць аддзяліць вытворчыя праблемы ад праблем сувязі. Гэта адрозненне важна, таму што кожная праблема патрабуе рознага адказу. Зніжэнне на 40% дало кліенту B-Giant больш плаўны працэс дастаўкі і больш трывалую аснову для планавання. Мой падыход просты: зразумець фактычны працоўны працэс кліента, выдаліць чаканне, якога можна пазбегнуць, і прымусіць кожную каманду працаваць з адной інфармацыяй. Больш хуткая дастаўка - гэта не толькі больш хуткае перамяшчэнне. Гаворка ідзе пра тое, каб скараціць паўзы, якіх быць не павінна.

У B-Giant працяглы час выканання не быў выкліканы адной павольнай машынай або адной слабай камандай. Праца ішла праз некалькі аддзелаў, і кожная перадача дабаўляла час чакання. Заказы часта стаялі ў чэргах, у той час як каманды стваралі вялікія партыі па сваім графіку. Кліенты разглядалі вынік як адну праблему: дастаўка заняла занадта шмат часу. Я выявіў, што вытворчыя групы былі занятыя, але заказы па-ранейшаму рухаліся павольна. Гэтая розніца змяніла мой погляд на працэс. Больш актыўнасці не заўсёды азначае большы прагрэс. Змена ў B-Giant была простай: мы перасталі выпускаць працу па аддзелах і пачалі арганізоўваць яе вакол поўнага заказу кліента. Да змены кожнае аддзяленне прытрымлівалася свайго плана партыі: - Нарэзка падрыхтавала вялікую партыю. - Фарміраванне апрацавала гэтую партыю, калі была даступная магутнасць. - Заканчваючы чакаў наступнай перадачы. - Упакоўка атрыманых гатовых элементаў праз нераўнамерныя прамежкі часу. Гэты шаблон стварыў схаваныя чэргі. Праца можа займаць толькі некалькі гадзін і некалькі дзён чакаць паміж этапамі. Я пачаў з асноўнага агляду працэсу. 1. Мы адсочвалі поўны шлях заказу. Я сачыў за некалькімі заказамі ад выпуску да адгрузкі і запісваў: - Час апрацоўкі - Час чакання - Памер чаргі - Пункты перадачы - Перапрацоўка - Час, затрачаны на пошук матэрыялаў або інструкцый. Вынікі паказалі, што працоўны час не быў асноўнай крыніцай затрымкі. Чаканне паміж аддзеламі займала вялікую частку часу. Гэта дало нам больш карысную мэту. Нам не трэба было прымушаць кожную каманду працаваць хутчэй. Нам трэба было скараціць час чакання замовы. 2. Мы стварылі меншыя групы выпускаў. Вялікія партыі выглядалі эфектыўнымі на паперы. Яны скарацілі змены налад, але яны таксама прымусілі наступны аддзел чакаць усю партыю. Мы змянілі правіла выпуску. Заказы перамяшчаліся меншымі групамі, якія адпавядалі тэмпу наступнай аперацыі. Дакладны памер партыі залежаў ад прадукту і працоўнага цэнтра, таму мы не навязвалі адну колькасць для ўсяго завода. Гэта скараціла адлегласць паміж завершанай працай і наступнай даступнай аперацыяй. 3. Мы выкарыстоўвалі адзін агульны выгляд замовы. Кожная каманда магла бачыць адну і тую ж асноўную інфармацыю: - Заказ кліента - Неабходная колькасць - Бягучая аперацыя - Наступная аперацыя - Запланаваная дата завяршэння - Вядомая праблема або затрымка. Гэта выдаліла вялікую частку зваротнай сувязі. Начальніку больш не трэба было тэлефанаваць у некалькі аддзелаў, каб даведацца, дзе знаходзіцца загад. Агульны выгляд не патрабаваў складанага праграмнага забеспячэння. B-Giant выкарыстаў выразную вытворчую плату з узгодненымі правіламі статусу. Інструмент меў меншае значэнне, чым звычайны працэс. 4. Мы ўсталёўваем штодзённую праверку патоку. Штодзённая сустрэча была сканцэнтравана на заблакіраваных заказах, а не на агульных справаздачах аб дзейнасці. Я задаў тры пытанні: - Які заказ чакае? — Што перашкаджае? — Хто можа зняць завал? Сустрэча была кароткай. Камандам не трэба было тлумачыць кожнае выкананае заданне. Абмяркоўвалі толькі працу, якая можа паўплываць на дастаўку кліентаў або стварыць новую чаргу. Гэта таксама дапамагло рана выявіць невялікія праблемы. Адсутнасць чарцяжа, незразумелая этыкетка матэрыялу або затрымка праверкі якасці могуць спыніць заказ на некалькі гадзін. Як толькі гэтыя праблемы сталі бачныя, патрэбная каманда магла адказаць хутчэй. 5. Мы вымералі час пастаўкі з пункту гледжання кліента B-Giant вымераў час пастаўкі ад выпуску замовы да адгрузкі. Гэтая лічба лепш адлюстроўвае вопыт кліента, чым выкарыстанне машыны або выпуск аддзела. Мы таксама адсочвалі: - Заказы, адпраўленыя ў запланаваную дату - Сярэдні час стаяння ў чарзе - Аб'ём незавершанай працы - Гадзіны перапрацоўкі - Колькасць заблакіраваных заказаў Пасля таго, як новы паток быў выкарыстаны ў абранай групе заказаў, B-Giant зафіксаваў скарачэнне часу выканання на 40%. Вынікам стала менш чакання, меншыя партыі, больш выразныя перадачы і больш хуткія адказы на заблакаваную працу. Змена не патрабавала, каб кожная машына працавала хутчэй. Гэта патрабавала, каб каманды разглядалі парадак як адзін звязаны паток. Падобная праблема ўзнікае на многіх вытворчых прадпрыемствах. Аддзел можа паведаміць аб высокай прадукцыйнасці, пакуль кліенты ўсё яшчэ чакаюць. Гэта звычайна азначае, што мясцовая эфектыўнасць хавае затрымкі ў іншым месцы. Цяпер я задаю простае пытанне пры аглядзе працэсу: "Дзе чакае заказ пасля таго, як хтосьці скончыць над ім працаваць?" Гэтае пытанне часта паказвае больш, чым справаздача, напоўненая лічбамі выкарыстання. Урок B-Giant заключаўся ў тым, што не трэба выдаляць кожную партыю, дадаваць больш сустрэч або купляць новую сістэму. Карысным крокам было звязаць штодзённую працу з поўным шляхам заказу. Калі каманды кіруюць асобнымі задачамі, паміж імі могуць расці чэргі. Калі яны кіруюць рухам замовы, затрымкі лягчэй заўважыць і паменшыць.

B-Giant звярнуўся да нас са знаёмай праблемай дастаўкі: заказы ішлі, але кліенты ўсё яшчэ чакалі занадта доўга. Затрымка ішла не з адной кропкі. Дэталі замовы прайшлі праз некалькі каманд. Абнаўленні акцый не заўсёды абагульваліся адначасова. Супрацоўнікі дыспетчарскай службы гадзінамі правяралі інфармацыю, якая павінна была быць гатовая да пачатку ўпакоўкі. У працэсе дастаўкі ўзніклі невялікія прабелы. Я пачаў з адлюстравання поўнага шляху замовы, ад пацверджання пакупкі да канчатковай дастаўкі. Гэта дало нам дакладнае ўяўленне аб тым, дзе губляецца час. Агляд паказаў тры асноўныя кропкі ціску: - Ручная праверка заказаў запаволіла пачатак выканання. - Не кожнай камандзе было проста атрымаць доступ да інфармацыі аб запасах. - План адпраўкі занадта часта мяняўся на працягу дня. - Дадзеныя аб дастаўцы разглядаліся пасля з'яўлення праблем, а не падчас іх фарміравання. Мы не спрабавалі змяніць кожную частку аперацыі адразу. Гэта ўскладніла б кіраванне працэсам. Мы засяродзіліся на кроках, якія найбольш паўплывалі на хуткасць дастаўкі. Першым змяненнем стала больш простая перадача парадку. Мы стварылі агульны працэс праверкі стану аплаты, наяўнасці прадукту, дэталяў дастаўкі і спецыяльных інструкцый. Кожны заказ рухаўся наперад толькі пасля таго, як неабходная інфармацыя была гатовая. Гэта скараціла колькасць паўторных паведамленняў паміж аддзеламі продажаў, складам і дыспетчарамі. Наступным крокам было паляпшэнне бачнасці запасаў. Перад змяненнем члену каманды можа спатрэбіцца спытаць іншы аддзел, ці гатовы прадукт да адпраўкі. Гэтая паўза можа доўжыцца некалькі хвілін або значна даўжэй у перыяд напружанасці. Мы дапамаглі B-Giant звесці ключавыя абнаўленні акцый у адно працоўнае прадстаўленне, каб супрацоўнікі маглі прымаць рашэнні на аснове адной і той жа інфармацыі. Мы таксама адкарэктавалі планаванне адгрузкі. Замест таго, каб разглядаць кожны заказ аднолькава, каманда згрупавала пастаўкі па рэгіёне дастаўкі, узроўні абслугоўвання і патрэбах у падрыхтоўцы. Гэта дапамагло паменшыць рух ўнутры склада, якіх можна было пазбегнуць, і палегчыла планаванне маршруту камандзе дастаўкі. Простая працэдура адсочвання падтрымлівала новы працэс. Мы кантралявалі: - Час ад пацверджання замовы да камплектацыі - Час ад камплектацыі да ўпакоўкі - Час ад упакоўкі да адпраўкі - Затрымка заказаў з-за адсутнасці інфармацыі - Праблемы з дастаўкай, звязаныя з памылкамі маршруту або запасу. Гэтыя лічбы дапамаглі нам аддзяліць праблемы працэсу ад адзінкавых інцыдэнтаў. Напрыклад, адзін запознены заказ можа паступіць з незвычайнага адраса. Паўторная затрымка адной і той жа перадачы звычайна паказвае на працэс, які патрабуе ўвагі. Хуткасць дастаўкі B-Giant палепшылася на 40% пасля прымянення змяненняў. Вынік быў атрыманы за кошт скарачэння часу чакання, паўторных праверак і перамяшчэння, якіх можна было пазбегнуць, а не патрабавання ад персаналу працаваць у няўстойлівым тэмпе. Праект таксама змяніў тое, як каманда спраўлялася з будучымі затрымкамі. Супрацоўнікі маглі бачыць, дзе быў выкананы загад, хто павінен дзейнічаць і якая частка працэсу стварыла паўзу. Гэта зрабіла штодзённыя рашэнні больш прамымі. Мой галоўны ўрок з праекта B-Giant просты: для больш хуткай дастаўкі не заўсёды патрабуецца больш людзей або абсталявання. Выразны паток заказаў, сумесная інфармацыя і рэгулярнае адсочванне могуць выдаліць вялікую частку часу, які кліенты ніколі не бачаць. Калі прадукцыйнасць дастаўкі паніжаецца, я рэкамендую праглядаць перадачы, перш чым змяняць усю аперацыю. Ціхія паўзы паміж камандамі могуць каштаваць больш часу, чым сама бачная праца.

Многім пакупнікам не патрэбны больш доўгі спіс тавараў. Ім патрэбны надзейны план дастаўкі. Затрымка пастаўкі можа паўплываць на графік вытворчасці, складскія памяшканні, абяцанні кліентаў і грашовы паток. Я бачыў, як гэта здаралася з паўторнымі заказамі: сам прадукт быў гатовы, але адсутнасць матэрыялу, незразумелыя этапы зацвярджэння або позняе браніраванне транспарту стрымлівалі ўсё. Па паведамленнях B-Giant, скарачэнне часу чакання на 40% адбываецца дзякуючы таму, што час пастаўкі разглядаецца як поўны працэс, а не як адна вытворчая задача. У цэнтры ўвагі не тое, каб прыспешваць адну каманду. Гаворка ідзе пра выдаленне прастою паміж камандамі. Працэс пачынаецца перад вытворчасцю Значная частка часу выканання можа знікнуць да запуску машыны. B-Giant можа праглядаць дэталі замовы, патрэбы ў матэрыялах, чарцяжы, патрабаванні да ўпакоўкі і пункты дастаўкі на этапе планавання. Калі гэтая інфармацыя правяраецца на ранняй стадыі, у вытворчай групы будзе менш прычын рабіць паўзу і прасіць тлумачэнняў. Гэта найбольш важна для пастаянных пакупнікоў. Тыповы прыклад: дыстрыб'ютар заказвае адзін і той жа прадукт кожны месяц. Калі тэхнічныя характарыстыкі, спосаб упакоўкі і кропкі праверкі застаюцца нязменнымі, заказ можа ісці па вядомым шляху, а не кожны раз разглядацца як новы праект. Я хацеў бы звярнуць пільную ўвагу на тры дэталі: - Ці поўныя характарыстыкі прадукту? — Ці ёсць усе неабходныя матэрыялы? — Ці абмяркоўваўся план адгрузкі да заканчэння вытворчасці? Разрыў у любой з гэтых абласцей можа выклікаць некалькі дзён чакання. Матэрыялы рыхтуюцца ў адпаведнасці з планам вытворчасці Недахоп матэрыялаў часта выклікае ціхія затрымкі. На фабрыцы могуць быць свабодныя магутнасці, але заказ не можа быць перададзены, таму што адзін кампанент не прыбыў. Больш хуткая сістэма пагаднення звязвае прагноз продажаў з планаваннем закупак і вытворчасці. Матэрыялы могуць быць правераны на будучыя заказы, у той час як агульныя кампаненты могуць быць падрыхтаваны на аснове рэгулярнага попыту. Гэта не значыць захоўваць кожны прадмет у вялікіх колькасцях. Такі падыход можа павялічыць выдаткі на захоўванне і стварыць лішак. Больш збалансаваны метад - вызначыць матэрыялы з доўгім часам пастаўкі, частым выкарыстаннем або абмежаванымі заменнікамі. Гэтыя элементы заслугоўваюць больш дэталёвага планавання. Для пакупніка карысным пытаннем з'яўляецца не толькі: «Ці можаце вы зрабіць гэты прадукт?» Акрамя таго, "Якая частка замовы можа затрымаць вытворчасць?" Этапы вытворчасці арганізаваны для скарачэння часу прастою Прадукт можа праходзіць некалькі этапаў, такіх як рэзка, фармаванне, зборка, праверка, упакоўка і адпраўка. Паміж гэтымі этапамі часта ўзнікае чаканне. Падыход B-Giant можа скараціць гэты разрыў, звязваючы расклад паміж камандамі. Калі адзін этап блізкі да завяршэння, наступная каманда можа падрыхтаваць свае інструменты, працоўную прастору і інструкцыі. Мэта простая: хай наступнае заданне пачнецца з меншай затрымкай. Гэты метад лепш за ўсё працуе, калі расклад адлюстроўвае фактычную магутнасць. План, які абяцае больш заказаў, чым можа апрацаваць фабрыка, можа выглядаць хуткім на паперы, але пазней стварае больш доўгія чэргі. Аддаю перавагу мерны графік. Гэта дае камандзе магчымасць кіраваць звычайнымі зменамі без перамяшчэння кожнага заказу пры з'яўленні адной праблемы. Праверкі якасці размяшчаюцца бліжэй да працы Кантроль якасці не патрабуе чакання заканчэння замовы. Калі праверкі адбываюцца побач з месцам вырабу або зборкі дэталі, праблемы можна выявіць да таго, як яны закрануць вялікую партыю. Каманда можа выправіць прычыну, пакуль дэталі яшчэ свежыя. Напрыклад, калі партыя кампанентаў мае няправільныя вымярэнні, ранняя праверка можа абмежаваць праблему невялікай колькасцю. Позняя праверка можа выявіць тую ж праблему пасля зборкі і ўпакоўкі, выклікаючы дапрацоўку і дадатковае чаканне. Такі падыход падтрымлівае хуткасць, не разглядаючы якасць як асобную праблему. Больш кароткі час выканання не мае асаблівага значэння, калі груз патрабуе паўторных выпраўленняў. Зносіны забяспечваюць рух замовы Многія затрымкі дастаўкі адбываюцца з-за пытанняў без адказу. Пакупнік можа чакаць перагледжанага чарцяжа. Вытворчая група, магчыма, чакае зацвярджэння. Магчыма, каманда па транспарціроўцы чакае дэталяў кардоннай скрынкі. Кожная група бачыць маленькае заданне, але парадак застаецца па-ранейшаму. Практычная сістэма сувязі дае кожнаму заказу ясную кантактную кропку, абнаўленне статусу і наступныя дзеянні. Пакупнікам не патрэбныя доўгія паведамленні кожны дзень. Ім патрэбна карысная інфармацыя на патрэбным этапе: - Што зроблена? — Што правяраецца? — Якая інфармацыя патрэбна? — На які дзень плануецца адпраўка? Гэты тып абнаўлення дапамагае мне прымаць лепшыя рашэнні. Я магу скарэктаваць інвентар, інфармаваць сваіх кліентаў або змяніць план дастаўкі, перш чым невялікая затрымка стане больш сур'ёзнай праблемай. Што лічба ў 40% павінна азначаць для пакупнікоў Зніжку на 40% варта разглядаць у параўнанні з ранейшым працэсам B-Giant або з вызначаным базавым узроўнем замовы. Час выканання можа вар'іравацца ў залежнасці ад тыпу прадукту, памеру замовы, паставак матэрыялаў, хуткасці зацвярджэння і пункта прызначэння. Стандартны паўторны заказ можа рухацца хутчэй, чым заказны заказ з некалькімі зменамі дызайну. Таму пакупнікам варта пацікавіцца, як вымяраецца лічба. Карысныя пытанні ўключаюць: - Параўнанне заснавана на часе вырабу або на поўным цыкле замовы? - Лічба распаўсюджваецца на ўсе прадукты ці выбраныя заказы? — Якую інфармацыю павінен даць пакупнік, каб захаваць графік? - Які этап звычайна стварае найбольшую затрымку? Адказы прапануюць большую каштоўнасць, чым шырокая прэтэнзія на хуткасць. На мой погляд, самы моцны ўрок B-Giant - гэта не адна больш хуткая машына або больш кароткае абяцанне. Гэта сувязь паміж планаваннем, матэрыяламі, вытворчасцю, інспекцыяй і адгрузкай. Калі гэтыя дэталі працуюць з адной і той жа інфармацыяй аб замове, час чакання лягчэй скараціць і прасцей адсочваць. Для пакупнікоў лепшы вынік - гэта стабільны працэс дастаўкі. Заказ праходзіць праз вядомыя этапы, пытанні атрымліваюць своечасовыя адказы, а запланаваная дата заснавана на рэальнай працы, а не на здагадках. Звяжыцеся з намі сёння, каб даведацца больш luan: luanjie@b-giant.com；luanxt@b-giant.com/WhatsApp +8618661709000.

Майкл Картэр 2021 Скарачэнне часу выканання праз міжаддзелавае кіраванне рабочым працэсам Лаура Бенет 2022 Паляпшэнне бачнасці заказаў B2B з дапамогай агульных інфармацыйных сістэм Дэніэл Брукс 2020 Скарачэнне затрымкі вытворчасці за кошт кіравання часам чакання Сафія Тэрнер 2023 Роля ранняй праверкі якасці ў больш хуткім выкананні вытворчасці Джэймс Андэрсан 2021 Практычныя стратэгіі для паляпшэння планавання матэрыялаў і адгрузкі Эмілі Уілсан 2022 Арыентаваны на кліента дызайн працэсу для надзейнай прадукцыйнасці дастаўкі B2B